Lo que pudo ser y no fue

Fidel Angel Salgueiro Pérez. (Tomado del libro Historias detrás de las telecomunicaciones en Venezuela.) Descargar el libro gratis

La historia del Plan Caracas

Como ya mencioné en los meses previos a la privatización de CANTV, una de las actividades que más tiempo consumió para muchos de los profesionales que laborábamos en la empresa, fue la elaboración de los Anexos Técnicos del Contrato de Concesión de CANTV.

Fernando Martínez Motola conformó un equipo técnico que conjuntamente con el grupo reestructurador de las telecomunicaciones diseñó los indicadores de desempeño que serían aplicados a CANTV durante el llamado «Régimen de Concurrencia Limitada» que refería a los diez años, de 1.991 al 2.000, en los cuales el servicio de telefonía fija permanecería como monopolio de CANTV y solo sería abierto a la competencia en el 2.001, pero el resto de los servicio, datos, valor agregado y televisión por suscripción quedaban abiertos a la competencia. Por eso el año 1.990 se conoce como «el año de la apertura del sector.»

Dado que CANTV se mantendría en esta condición se obligaba a cumplir con ciertos indicadores de la calidad de servicio, expansión de la planta, atención en los servicios de operadora y mejoras en la facturación. Estos indicadores iban desde puntualidad en la entrega de las facturas, la obligación de entregar el detalle de las llamadas de larga distancia nacional, reparar el setenta y dos por ciento de las averías antes de veinticuatro horas, ofrecer el tono de discar en menos de tres segundos, recibir atención de una operadora antes de seis segundos, instalar en promedio doscientas mil nuevas líneas por año, completar las llamadas locales en al menos en el noventa por ciento de los casos, las nacionales en el setenta y cinco por ciento y las internacionales cincuenta y cinco.

El operador que ganase la subasta de la CANTV recibía un contrato con el Estado Venezolano que incluía, la renovación de la concesión de CANTV por treinta años; la banda «B» para prestar el servicio de Telefonía Móvil por la que debía pagar en la moneda de curso legal y al año siguiente lo mismo que pagó el ganador de la subasta de la banda «A»; un ajuste trimestral por inflación de las tarifas; un régimen monopólico de diez años y a cambio debía cumplir con unos mandatos u obligaciones cuyo incumplimiento podía representar desde sanciones hasta la perdida de la concesión.

En enero de 1.992, la recién privatizada CANTV se estrena con el denominado «Plan Caracas» cuyas acciones referían a un conjunto de proyectos que la nueva administración pensaba llevar a cabo, durante los primeros ciento veinte días de gestión, con tres claros objetivos: presentar un compromiso empresarial de resultados de cara al país y sus clientes; mejorar la motivación interna de los empleado y alcanzar los objetivos de calidad impuestos para el primer año, durante los primeros tres meses.

Muchos de los que trabajamos en el diseño del anexo técnico en el año 1.991, posteriormente nos vimos envueltos en la responsabilidad de alcanzarlos los mencionados indicadores de calidad, ahora desde nuestras posiciones gerenciales. En lo personal tuve la responsabilidad de gerenciar los indicadores referentes al área de conmutación y que aspiraban alcanzar niveles de completación de llamadas locales, nacionales e internacionales por encima del ochenta por ciento en el primer caso y cincuenta por ciento en el último, reducir las demoras en el tono de discar a tres segundos y cumplir con las metas de instalación de nuevas líneas y reparación en menos de cuarenta y ocho horas.

Para el primer año, las exigencias del anexo técnico eran sumamente ambiciosas, sobre todo si se considera las grandes deficiencias que exhibía la red de CANTV. Más que un compromiso era un desafío y alcanzar cifras, tal como como aspiraba el Plan Caracas, que eran aún más retador

El plan se focalizó en, realizar la transferencia de veinte mil líneas analógicas paso a paso a su equivalente en líneas digitales, en ese orden fueron migrados los clientes de la centrales analógicas de La Florida y los Jardines del Valle; recuperar cuarenta por ciento de la interconexión entre centrales, que en ese momento se encontraba inactiva por problemas de mantenimiento; poner a funcionar todos los elementos de red troncal fuera de servicio por falta de repuestos tanto en la planta analógica como en la planta digital; recuperar  los enlaces fuera de servicio en los anillos de radio digital de Caracas y del sistema «SIFO[1] I» y rediseñar todos los enrutamientos entre centrales para redimensionar el tráfico y reducir la congestión, que en  horas pico forzaba a un cliente a realizar hasta cinco intentos de llamadas a un mismo número para poder comunicarse y ocasionaba demoras en la obtención del tono de discar de entre veinte y treinta segundos.

Adicionalmente CANTV aspiraba a reducir el promedio de reparación de fallas para llevarlas de más setenta horas, en el noventa por ciento de los casos, a menos de cuarenta y ocho horas, para ello se concluyeron todos los proyectos de migración de cables con cobertura de plomo-papel a cobertura plástico-gel donde la presurización no era un aspecto tan crítico; se recuperó y mejoró todo el sistema de presurización de cables y se culminaron los proyectos de construcción de planta externa para eliminar focos de falla. En ese momento el pendiente de averías de clientes era de tres mil fallas por día y el Plan Caracas quería reducirlo a menos de quinientas reportadas diariamente. 

Para darle seguimiento al plan se mejoraron todos los sistemas de medición de tráfico de la red y se instaló en cada central telefónica de Caracas un sistema de medición llamado el MCOR, una herramienta computarizada colocada en cada una de las centrales telefónicas de la CANTV y programada para efectuar llamadas a todos los destinos tal como si fuera un cliente y registrar ese comportamiento.  Lo que el MCOR registraba era lo que sufría el cliente de CANTV a la hora de intentar comunicarse

El registro de estas llamadas también mostraba información de los destinos cuello de botella o que instantes del día la demora del tono de discar podía ser más de tes segundos.

La nueva CANTV

Los resultados no se hicieron esperar, al concluir los primeros ciento veinte días CANTV comenzó a ser percibida como una empresa donde «el cambio se estaba escuchando». De allí en adelante la empresa continuaría mejorando para llegar a digitalizar el noventa y cinco por ciento de la red en el año 2.000 y empezar a ofrecer Internet con tecnología ADSL a partir del año 2.001.

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Para el año 2.004 CANTV había dado inicio al proceso de migración de su red digital TDM y de la planta analógica que aún mantenía, por redes NGN o de Nueva Generación. El primer paso de este cambio a la nueva tecnología ocurre en el sistema internacional. A este cambio de central le siguieron la migración de la red local de treinta mil líneas analógicas que aún quedaban en Caracas a las que se incorporaron ochenta mil nuevas líneas, para un total de ciento treinta y cinco mil líneas; se implementó un anillo nacional de Metro Ethernet para el transporte del creciente tráfico IP en la red y se «paquetizaron» o llevaron a IP todas las interfaces las centrales Digitales soportadas en tecnología TDM.

Para el año 2.005, estaban funcionado las primeras centrales locales NGN con tecnología Huawei y para finales del 2.006 se había migrado el doce por ciento de la red de CANTV a NGN y se encontraban en ejecución un veinte por ciento adicional; la red de señalización número siete o SS7, quedó solo para la interconexión con otros operadores, pero internamente la interconexión entre centrales fue pasada por completo al backbone IP.

CANTV era en ese momento de los primeros operadores regionales en dar estos pasos, incluso muy por encima de empresas como Telmex o Telefónica de Argentina. El plan presentado por CANTV en el 2.006, aspiraba haber migrado para el año 2010 toda la red a NGN y esto lo hereda la CANTV renacionalizada. 

A nivel de su recurso humano, CANTV exhibía, tal como en los años setenta, un plantel de ingeniería fuerte y presumía de tener el personal mejor remunerado del sector telecomunicaciones del país. De hecho, para un ingeniero recién egresado en las disciplinas de telecomunicaciones, informática y electrónica la empresa era su primera opción de trabajo. En este escenario CANTV regresa a manos del estado.

El balance de la renacionalización

Para el año 2.012, la misma empresa cuyos directivos mostraban como uno de sus más importantes logros «que los dividendos de la empresa ahora se quedaban en el país», solo había logrado migrar a NGN un treinta por ciento de la red; setenta por ciento de su tecnología continuaba siendo TDM digital, y dentro de ese setenta por ciento se contabilizaban cuatrocientas veintidós centrales móviles analógicas del tipo Hitachi, cerca de ciento cincuenta mil líneas, ambas tecnologías sin soporte de los respectivos fabricantes por encontrarse los equipos en condición «end of life[2]»; la red IPTV a pesar de haber sido adquirida un año antes seguía sin implementarse entre otras cosas por las bajas velocidades del servicio ADSL, también conocido como ABA; la migración de los DSLAM[3] ATM, por DSLAM IP para atender el creciente tráfico IP estaba incompleta y el servicio ADSL de CANTV tenía la velocidad más baja de la región; la red UMTS de Movilnet seguía sin consolidarse y no existía un plan de migración para eliminar el sistema móvil basado en CDMA, lo que obligaba a la empresa a pagar royalties a Qualcomm sobre una tecnología que estaba de salida en el mercado, recuérdese que la mayoría de los operadores móviles se había migrado a GSM, aunque el mayor inconveniente de CANTV es que empleó su red CDMA para ofertar un servicio fijo inalámbrico.

La empresa volví a exhibir altos niveles de deterioro en sus indicadores de calidad en particular en la moribunda red digital, que representaba el setenta por ciento de sus abonados fijos, deficiencias en su red móvil; importantes deudas por cobrar con todos los organismos públicos y falta de innovación. Todos elementos de la ineficiencia e incapacidad gerencial. La renacionalización solo exhibía como resultado la palabra «fracaso».

En adición, para el año 2.012 la empresa presentaba una fuerte y preocupante descapitalización de su recurso humano, en unos casos por despido, en otros por una actitud marcadamente clientelar en las promociones a cargos gerenciales y posiciones supervisoras. Ni hablar que, en la prensa oficialista, como por ejemplo el diario Ciudad CSS, sus articulistas exigían «el despido de CANTV a todos aquellos trabajadores que fuesen opositores» y por primera vez, desde que se implementó el plan médico de los jubilados, en los años setenta, las cuatro clínicas más importantes del país quedaban excluidas del plan integral de salud de CANTV, al negarse a atender a activos y jubilados por dificultades de pago y a entrar en un baremo «socialista» de precios.

Para ese momento la empresa había incrementado su nómina de siete mil a quince mil empleados y sus jubilados de seis mil a once mil. Al año 2.020 las cifras «no oficiales» hablan de diecisiete mil trabajadores activos y veinticuatro mil jubilados.

Para ese año, los resultados financieros de CANTV, en los cuales se presentaban la entrega de altos dividendos al Estado, eran a costa de sacrificar los planes de futuro de la empresa. Cinco años después de su nacionalización la «CANTV socialista» era menos eficiente que la empresa privada y sus utilidades eran a expensas de frenar sus inversiones, castigar su nómina y desatender los planes sociales con empleados y jubilados a los que estaba obligada.

Todo esto se conjura en un escenario tecnológico, donde prepondera la tecnología IP, las redes empezaban a migrarse a tecnología a SDN o redes definidas por software; los sistemas móviles eran los dominantes en la industria y se preparaban para dar un salto cuántico al 4G y a las aplicaciones tendían a ir a la nube.

Es un momento en el cual los grandes operadores se estaban reinventado CANTV se encontraba atrapada entre la oscuridad y la ineficiencia y su gerencia se sentía orgullosa de gestionar dos satélites que a la postre nunca dieron resultados; haber realizado un tendido de fibra óptica a Cuba, que solo ha beneficiado a ese país, y el inicio de la construcción de una red de transporte auspiciada por con los recursos del Fondo de Servicio Universal[4] de CONATEL[5].

 CANTV era el espejo de una empresa politizada empezaba a olvidar a sus clientes y dejar a la deriva proyectos de tanto impacto social como el «Canaimita»[6].

El Plan de Cien Días de Henrique Capriles

Para la campaña presidencial del año 2.012 una de las preocupaciones era tratar de lograr que la CANTV retomase su camino de eficiencia empresarial. Era necesario profesionalizar nuevamente su gerencia, mejorar su desempeño competitivo y retomar sus planes estratégicos.

La empresa por su tamaño y trayectoria, aun dictaba la pauta del sector de telecomunicaciones del país y en todos los factores del país existía consciencia de que una CANTV deficiente hacía que el desempeño nacional del sector telecomunicaciones fuese igualmente deficiente y que una empresa competitiva insertaba competitividad en el sector lo que se traduciría en beneficio para la sociedad.

Henrique Capriles además le había exigido a todos su colaboradores, tener listo un plan para los primeros cien días de gobierno en cada una de las áreas para iniciar la recuperación del país. Demostrar que podíamos hacer las cosas mejor y de una manera más inclusiva.

De haber ganado Henrique Capriles las elecciones del año 2.012 el «Plan de Cien Días para CANTV», que debía comenzar el 8 de octubre de ese mismo año, tenía las siguientes acciones:

1. Recuperar el treinta por ciento de la interconexión Inter central, tanto de la red digital TDM como de la red NGN, en ese momento fuera de servicio, en el primer caso por falta de  mantenimiento y carencia de repuestos y bloqueos de equipamiento en las centrales digitales y en el segundo caso por problemas de equipos bloqueados debido a fallas de calidad de servicio, tales como pérdidas de paquetes y otras incidencias reflejadas en los puertos de los  «UMG» o Unidades de Mediagateways usadas en la interconexión, con los cuales el ochenta por ciento del tráfico que accedía al backbone de la red de transporte MetroEthernet. CANTV presentaba un alto índice de congestión. Todos problemas de mantenimiento preventivo que debían ser atendidos.
2. Llevar la velocidad mínima de Internet, a dos megabits por segundo y colocar a Venezuela, al menos al nivel de países como Panamá, lo cual obligaba a ampliar la capacidad del backbone IP en un treinta por ciento; igualmente incrementar la capacidad de la red de transporte para mejorar los indicadores de servicios de Internet y la calidad de servicio de Movilnet, cuyo backhaul de acceso está integrado a la red de CANTV.
3. Elevar la capacidad de los radios de la red de acceso NGN de 34 Mbps al menos a 150 Mbps. Era un problema de licenciamiento que se había convertido en un cuello de botella para los servicios de datos. Actualmente en muchos de los nodos de acceso NGN, las velocidades de estos radios conspiran con la calidad de servicio del Internet y la voz.
4. A nivel de proyectos mayores, generar la migración de al menos veinte mil líneas de planta analógica y que aún estaban operativas en ese momento. Sonaba increíble creerlo, pero luego de cinco años de su renacionalización la CANTV era el único operador en la región que aún mantenía planta de mediados del siglo XX.
5. Generar el compromiso de darle conectividad inalámbrica de datos a las cien escuelas donde se concentrase la mayor cantidad de alumnos con computadoras canaimitas, parte de un modelo de inclusión digital. La meta final del programa de gobierno era que luego de cinco años no existiese un solo centro escolar, público o privado, sin conectividad a Internet y que nuestro nivel de informatización alcanzase la cifra de un computador por cada tres niños
6. A nivel de planta externa recuperar el sistema de presurización, nivelar el pendiente de fallas y establecer por cable central un plan de acción de mantenimiento en la red primaria por averías concentradas en la red central de cobre, con el objeto de reducir el número de averías y mejorar el desempeño de la red de acceso ADSL. Esto pasaba por mejorar el deficiente sistema de reparación desarrollado por CANTV usando para ello empresas sociales o cooperativas.
7. Integrar tanto en Movilnet como CANTV la ejecución de proyectos de energía, transmisión, instalación e implementación de sistemas de radio, desarrollados de modo individual por cooperativas cuyas acciones descoordinadas se traducían en lentitud en los despliegues de los nodos NGN, las estaciones bases y los sistemas de radio o fibra e incapacidad para atender el mantenimiento de los mencionados sistemas.
8. Implementar los sistemas de medición y mejorar el monitoreo de la red de MOVILNET.
9. Lo más importante recuperar la motivación interna, bien maltrecha luego de cinco año de sectarismo político, maltrato y excesos en una empresa cuya razón siempre ha sido ofrecer un servicio de telecomunicaciones de calidad para mejorar el nivel de vida de todos los venezolanos.

El plan de gobierno en su conjunto aspiraba a generar el compromiso de migrar la red de CANTV a NGN, en cuatro años tal como lo estableció su plan estratégico en el año 2004. Se debe tener presente que para ese momento CANTV solo generaba el treinta y cinco por ciento de los ingresos totales; el otro sesenta y cinco por ciento lo generaba MOVILNET, pero en relación a sus costos la relación era inversa, es decir sesenta por ciento los representaba CANTV, de allí la importancia de dar estos pasos.

CANTV no precisaba ser privatizada para dar estas respuestas y presentar un nuevo rostro en cien días, era solo un problema de capacidad y disposición gerencial y política. Como empresa su carácter estratégico hoy también debe responder a ser el pilar de una agenda nacional de conectividad, esto es lo que hacía tan importante su recuperación y que contase con una gerencia profesionalizada y un recurso humano capacitado y motivado.

Mejorando la eficiencia operativa de la empresa, el objetivo final era devolverla de nuevo a la empresa a la Bolsa de Valores de Caracas, en un mecanismo de inversión supervisado que impidiese las concentraciones de capital, garantizase un alto nivel gerencial y a la vez se convirtiese en un mecanismo de ahorro e inversión de un pequeño inversionista.

Podemos lograr el milagro y recuperar a Venezuela. Sin duda es posible tener un mejor país y nos merecemos tener un sector de telecomunicaciones de primer mundo donde nuestros ingenieros encuentre un espacio para trabajar.

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[1] Sistema de Fibra Óptica.

[2] Fin de vida útil

[3] Digital Subscriber Line Access Multiplexer (Multiplexor de acceso de línea de abonado digital), un multiplexor localizado dentro o fuera de la central telefónica que proporciona a los abonados o suscriptores el acceso a los servicios DSL sobre cable de par trenzado de cobre, separando la voz y los datos

[4] Conjunto definido de servicios de telecomunicaciones que los operadores están obligados a prestar a los usuarios y usuarias, para brindar estándares mínimos de penetración, acceso, calidad y asequibilidad económica, con independencia de la localización geográfica.

Su finalidad es la satisfacción del propósito de integración nacional, la maximización del acceso a la información, el desarrollo educativo y del servicio de salud y la reducción de las desigualdades en materia de acceso a los servicios de telecomunicaciones para la población. Entre los servicios que se incluyen en esta modalidad se encuentran los de telefonía pública fija y acceso a Internet.

[5] Comisión Nacional de Telecomunicaciones, ente regulador

[6] Proyecto que alcanzó a dotar cerca de cien mil unidades de ordenadores infantiles.