Fidel Angel Salgueiro Pérez

El 2.012 fue de inflexión para CANTV. Ese año, muy a pesar de los esfuerzos del Gobierno nacional por presentarnos una empresa que podía entregarle dividendos al país, la empresa contrajo un importante endeudamiento. Algo que no ocurría desde el año 1.984, cuando CANTV se endeudó por una cifra cercana a los seiscientos millones de dólares, en un esquema de financiamiento directo con sus proveedores, Siemens, Ericsson y NEC, para la adquisición de un millón de líneas digitales.

En el 2.012 el endeudamiento fue por tres mil doscientos millones de dólares, para acometer los planes de inversión de los próximos cinco años. Los fondos para este endeudamiento provenían del Bandes[1] Venezuela, Bandes Brasil, Banco de Desarrollo de China y el Fondo Chino[2].

En los proyectos financieros de 1.984 y 2.012 existían importantes diferencias que merecen mencionarse. En el primer caso se trató deuda contraída directamente con los proveedores. Es decir, pese a que se contaba con el aval del Estado, nunca se tradujo en endeudamiento para la nación. Adicionalmente para el momento de la privatización de CANTV en 1.991, una de las obligaciones impuestas al operador internacional que adquiriese a la empresa era que asumiese este compromiso.

Otra gran diferencia fue que, para la licitación «del millón de líneas», al país le fue presentado un plan por parte de la alta gerencia de la empresa para explicar los alcances y objetivos de este nuevo endeudamiento y como la corporación estatal pensaba cumplir con dichas obligaciones financieras.

Del plan de inversión del año 2.012, por cierto, el último «plan conocido» de la empresa, la única información que su presidente alcanzó a suministrar fue «la urgencia de realizar obras y proyectos no ejecutados», inentendibles luego de cinco años de gestión por parte del estado, o debo decir gobierno.

Mas allá de tan vaga información, se volvió todo un misterio descifrar ¿Cuáles planes pensaba acometer CANTV? ¿Con cuál prioridad? y los más importante, jamás quedó del todo claro ¿Cómo es que una empresa que requería inversiones por el orden de los tres mil doscientos millones de dólares, había estado repartiendo dividendos de la forma como lo hizo durante en los años 2009, 2010 y 2011?, fechas en las que el presidente de la republica presumía de «que ahora la empresa le pertenece al pueblo.»

En la actualidad continúan existiendo muchas interrogantes con respecto al desempeño financiero y de mercado de la CANTV y usare como referencia de esta aseveración el «Informe Anual» publicado por la propia empresa en el año 2. 012.

En el mencionado informe, la junta directiva admite haber tenido, entre 2.007 y 2.012 las siguientes deficiencias relativas:

1. Marcada disminución de los ingresos provenientes de llamadas de voz tradicionales y los servicios de transmisión de datos.

Al igual que la mayoría de los operadores de telecomunicaciones, anteriormente dominantes o incumbentes. A partir del año 2.005 CANTV empezó a enfrentar una importante caída de sus ingresos, y por ende de su utilidades, en los llamados servicios de llamadas locales, la larga distancia nacional e Internacional y de los servicios de transmisión datos, incluyendo los de acceso a Internet, mediante ADSL y conocidos en Venezuela como ABA.

Figura1: Ingresos Fijos de CANTV. Fuente informe anual de CANTV

Desde el año 2.004, y de acuerdo a los balances de la empresa, los ingresos fijos de la CANTV venían mermando, pasando en el servicio local de cuatrocientos sesenta y cuatro millones de dólares a doscientos treinta y seis millones de dólares en el 2.012. La larga distancia nacional disminuyó en ese mismo periodo de ciento cuarenta y seis millones a setenta y siete millones de dólares y su par la larga distancia internacional lo hizo de cincuenta y cinco millones de dólares a dieciséis millones de dólares.

Los servicios de transmisión de datos merecen una atención especial, ya que mayoritariamente son comercializados en corporaciones y empresas. Los ingresos se habían venido incrementando desde el año 2.004, como parte de una estrategia de crecimiento en el mundo de los datos y la conectividad. Esos ingresos pasaron de doscientos millones de dólares en el año 2.004 a quinientos treinta y un millón de dólares en el 2.008, llegando a representar el doce por ciento de los ingresos totales de CANTV.

Del 2.008 en adelante comenzaron a experimentar un descenso y para el año 2.011, habían caído a menos del seis por ciento del ingreso total, aproximadamente doscientos dieciocho millones dólares que, en dólares constantes, representan los mismos montos del año 2.004. Existen razones para explicar tales disminuciones:

En el caso de las llamadas de larga distancia nacional era evidente la sustitución de las llamadas de red fija por llamadas móviles, consecuencia de los planes de tarifa plana entre usuarios de un mismo operador móvil. Las tarifas planas estaban erosionando estos ingresos, una persona para hablar con un familiar en un punto fuera de su área, tenía incentivos para hacerlo desde el móvil.

Para esa año, era prácticamente un hecho que el servicio móvil había erosionado a la larga distancia nacional y siguiendo la ruta de la mayoría de los países iba camino a sustituir al fijo.

La irrupción de la VoIP[3]  como  sustituto del servicio de larga distancia    Internacional. Para 2.011 era un hecho que Skype concentraba el cincuenta y dos por ciento del tráfico mundial de larga distancia.

Algo que han venido acentuando     aplicaciones como WhatsApp, Telegram reafirmado una tendencia que, sumada al fraude de tráfico internacional, y la competencia en los servicio de la larga distancia internacional, en particular en el segmento empresarial, han ido despojando a CANTV del tráfico y unos ingresos que, en 1.988 representaban poco menos del veinte por ciento de sus ingresos totales.

Desde su nacionalización, la empresa empezó a descuidar el segmento de clientes empresariales. Su principal foco pasó a ser el estado y sus respectivos entes gubernamentales, con los cuales la deuda por cobrar para el año 2.012 alcanzaba los cincuenta y cinco millones de dólares. Es decir, CANTV se había convertido en una empresa que «perdía ingresos y era incapaz de recaudar».

Estos cambios en la composición del ingreso, que desde el 2.008 representaban un desafío para todos los operadores a nivel mundial, para CANTV además de serlo la acompañaban aspectos como la falta de criterios gerenciales, el retorno del clientelismo y la baja productividad.

Vale resaltar que para el año 2.007, los servicios de larga distancia nacional e internacional, la telefonía fija y los datos representaban la mitad del ingreso total    consolidado de CANTV. La otra mitad la generaban los ingresos móviles.

2. Arreglárselas sin depender tanto de los ingresos de Movilnet.

Los ingresos por telefonía móvil significaron un gran alivio para CANTV, en particular ante la pérdida de ingresos, en ciertos rubros y le servían como punto de amortiguación. Para el año 2.012, según las propias cifras oficiales de la empresa, la telefonía móvil representa el sesenta por ciento de los ingresos consolidados.

Figura 2: Impacto por servicio en los Ingresos Totales. Fuente, Informe anual de CANTV

3. Intensificación de la competencia en el móvil.

Como operador CANTV además de enfrentar las pérdidas de ingreso en los servicios de transmisión, telefonía fija y en los servicios de larga distancia Internacional y nacional derivados de su debilidad estructural, se enfrentaba a la competencia en los servicios móviles y de banda ancha residencial donde empezaba a perder participación de mercado, de manera acentuada en el servicio móvil.

Para el año 2.012 Movilnet detentaba el cuarenta por ciento del mercado de telefonía móvil. Para fines del año 2.020 Movilnet alcanzaba escasamente el once por ciento del total de la participación de mercado. Lo que da una idea de la magnitud del problema por el que atraviesa la corporación estatal en cuanto a competitividad e ingresos. Para explicar esta caída la única explicación posible es la mala calidad del servicio.

 Adicionalmente ante la falta de un servicios de un internet de calidad, empezó a generarse una migración al servicio móvil datos, un beneficiario de esto ha sido DIGITEL y la silenciosa competencia con las empresas proveedoras de TV por cable que, a partir del año 2020, han empezado ofertar sus servicios en dólares, lo cual implica una oferta de calidad que continuara restándole clientes a CANTV. 

4. Mejorar los costos de operar la red.

Desde el año 2.004 hasta el año 2.008, los costos de operación, promedio representaban un veinticuatro por ciento de los ingresos totales. Del 2.008 al 2.011 la cifra empieza a incrementarse cerca de tres puntos por año, para situarse en veintinueve por ciento. Entre las explicaciones para este aumento se encuentran la falta de modernización de la red y el aumento de la nómina.

Los beneficios y costos laborales merecen otra atención. Para el año 2.004, cuando la CANTV estaba considerada la empresa que ofrecía los mejores salarios del sector, para ese momento su nómina era de trescientos ochenta y nueve millones de dólares por año.

Para el año 2.011 esa cifra casi se cuadriplica y pasa a ser un mil cien millones de dólares. La explicación para dicho aumento, no ha sido una mejora en los salarios de las personas o incentivos para la retención de talento, sino que a partir de su nacionalización en el año 2.007 y hasta el año 2.011 ingresaron cinco mil nuevos trabajadores.

La empresa había pasado de siete mil trabajadores a más de once mil. No estamos considerando los jubilados de la empresa. Para el año 2.020 CANTV extraoficialmente se menciona que la empresa tiene en nómina diecisiete mil trabajadores y veinticuatro mil jubilados y enfrenta un reclamo por el incumplimiento de la homologación de las pensiones, a la que está obligada por una sentencia de la Corte Suprema de Justicia.

5. Crecen los costos y caen los ingresos.

Al igual que otros operadores establecidos, CANTV debió haber concluido el plan de migración de toda su red a NGN que estaba previsto a concluir en el año 2.010. Cada año de retraso ha ido afectando su estructura de costos de operación y mantenimiento y minimizando su capacidad para generar nuevos ingresos con la oferta de nuevos servicios basados en la nueva tecnología.

6. ¿Cuáles son las prioridades que debería acometer CANTV en un agresivo plan de inversiones?

Desde su renacionalización en 2.007 y hasta 2.011, las inversiones de CANTV estaban en promedio en los trescientos ochenta millones de dólares por año, salvo en el año 2.011 que alcanzaron los cuatrocientos setenta y un millones de dólares, cifra solo cien millones de dólares superiores a la de su principal competidor la empresa Movistar. A partir del año 2.012 la cifra empezó a decrecer.

En cuanto al plan de endeudamiento para atender sus «supuestas inversiones», solo queda claro que hasta el 2.020 no había desarrollado ninguna actividad para compensar la caída del ingreso, realizar inversiones para el desarrollo de nuevos servicios o reducir sus costos de operación de red.

El mejor ejemplo de lo anterior han sido los servicios que trabajaban con tecnología CDMA que se han mantenido más allá del año 2.012; el servicio ABA en 2021 continúa siendo ADSL de primera generación; no se ha logrado implementar el servicio de IPTV y salvo un piloto en Guarenas tampoco existe un importante despliegue de redes FTTH.

7. Las prioridades

A partir del año 2.012 CANTV debió enfocarse en las siguientes prioridades: Primera prioridad: Lograr un crecimiento rentable en los denominados mercados de convergencia y que impactan tres conjuntos de servicios:

1. Los servicios de IT o aquellos que requieren interconexión con redes corporativas, Internet y la integración de soluciones de hardware y software; desarrollar servicios M2M, IoT, servicios Cloud del tipo IaaS y su integración con aplicaciones y contenidos para dispositivos móviles.

CANTV necesita volver a desarrollar las competencias empresariales necesarias para cubrir indicadores de competitividad internacional.

• El segundo mercado de convergencia está compuesto por el despliegue con calidad del servicio de banda ancha y sus servicios conexos como el IPTV y el desarrollo de servicios OTT de video. La administración del Estado ha sido demasiado lenta en difundir el acceso masivo a banda ancha a alta velocidad, haciendo énfasis en desplegar rápidamente una red de acceso que garantice velocidades de por lo menos10 Mbps y comprometiéndose a incrementar esta velocidad semestralmente hasta alcanzar los 100 Mbps.
• Desplegar una red de transporte que quintuplique la capacidad de tráfico que actualmente gestiona.
• El último componente de los mercados de convergencia es la movilidad. Además de consolidar el 4G en su red de telefonía móvil, debería enfocarse en un masivo despliegue de redes Wifi que soporten la movilidad y la hiper-conectividad de cara al IoT y las redes Wifi 5G

Segunda prioridad: Maximizar el retorno que origina su negocio tradicional de telecomunicaciones, para ello es importante migrar todo de su red fija a IMS, desplegar proyectos de fibra óptica hasta el hogar, al menos en las principales ciudades del país, para empezar a sustituir la red de cobre y con ello mejorar los indicadores de calidad de la red y reducir los costos de operación y mantenimiento.

Tercera prioridad: Desarrollar una Unidad de Investigación y Desarrollo como   herramienta para enfrentar los diversos desafíos competitivos que tiene por delante y que le permitan apostarle a la innovación, algo que debería considerarse por parte de la empresa como parte importante de sus planes de futuro.

Estas tres prioridades necesitan ir acompañadas de las siguientes acciones:

1. Un plan social que le dé cobertura a las escuelas, una gestión más eficiente de las tarifas y una reingeniería financiera para atender el conflicto de los jubilados por mantener su nivel de vida.
2. Una atención a su talento humano, el rescate de la meritocracia y la profesionalización de su gerencia.
3. El conflicto de los Jubilados, ha tenido un sabor amargo para la CANTV socialista. Entre los años 2.004 y 2.007, cuando ocurre su nacionalización, la empresa tenía provisionados quinientos cincuenta millones de dólares para atender la sentencia 816 del Tribunal Supremo que la obligaba ahomologar laspensiones de sus jubilados. A partir del año 2.008 la empresa dejó de provisionar este monto en sus balances.
4. Para el año 2.012 era posible con una equilibrada combinación entre sus dividendos, la creación de un moderno fondo de retiro, en el cual aporten trabajadores activos, la empresa y los propios jubilados, para darle una respuesta al tema. En la actualidad para hacer eficiente a la empresa el Estado Venezolano tiene que asumir parte de este compromiso.

Ha existido mucha torpeza por parte de la gerencia estadal para manejar ese conflicto. Todos los operadores establecidos, es decir los antiguos e históricos monopolios de Europa y EE.UU. tienen jubilados y ninguno exhibe los problemas por los que atraviesa CANTV con su grupo de exempleados.

Una cosa es cierta desde su nacionalización CANTV ha estado otorgando dividendos para cubrir las deficiencias de otros entes gubernamentales, que sumadas a los factores políticos, económicos y sociales que hoy agobian a Venezuela, han hecho de la empresa una corporación financieramente inviable.

El país necesita un cambio y CANTV una reingeniería. La empresa no está sola como en el año 1.988, en la actualidad tiene competencia.

Figura 3. Relación Costos/Ingresos

Figura 4: Inversiones de CANTV

Anexo: Indicadores del Sector en Venezuela

Figura 5: Penetración de la telefonía móvil. Fuente Conatel

Figura 6: Total de lineas móviles. Fuente CONATEL

Figura 7 lineas móviles por tecnología

Nota en CDMA se incluyen los telefonos fijos que CANTV tiene instalado con tecnología CDMA

Figura 8:  Total de líneas BAM. Fuente CONATEL

*BAM= Banda Ancha Móvil

Figura 9: Porcentajes de penetración de la telefonía móvil. Fuente CONATEL

Figura 10: Total de lineas fijas. Fuente CONATEL

Figura 11: Participación del mercado de telefonía fija. Fuente CONATEL

Figura 12: Total de lineas fijas. Fuente CONATEL

Figura 13: Participación del servicio de acceso a Internet. Fuente CONATEL

Acerca del autor

Fidel Angel Salgueiro Pérez, nacido en Venezuela, padre venezolano y madre española. Estudio Computación en la Universidad Central de Venezuela e ingeniería electrónica y comunicaciones en la Universidad de Newport, California, EE. UU., Master en Liderazgo Directivo, Coaching e Inteligencia Emocional de la Universidad Politécnica de Cataluña; Especialista en Desarrollo de Negocios George Washington University; Master en Gerencia Empresarial Universidad Jose Maria Vargas, Programa Avanzado de Gerencia Instituto de Estudios Superiores en Administración

Es un profesional de las telecomunicaciones con 43 años de experiencia. Veinte de los cuales fueron en la CANTV, Compañía Anónima Teléfonos de Venezuela, empresa en la que empezó como técnico a la edad de 16 años y alcanzo cargos de dirección técnica y de marketing como responsable de la operación de la red y la dirección de desarrollo de nuevos productos y servicios. Participó en la privatización de CANTV y en el diseño de los anexos técnicos del contrato de concesión de 1.991.

En su carrera ha ocupado numerosos cargos ejecutivos y de consultoría, en empresas transnacionales y locales como Verizon, DIRECTV-AT&T, Unisys Pacifictel Alodiga y Social&Beyond, Adamo Telecom lo que lo ha llevado a vivir además de Venezuela, en Colombia, EE.UU., Ecuador, Panamá y España.

Actualmente trabaja para la consultora Apertoss y presta servicios en Guinea Ecuatorial, África, como consultor del proyecto de consolidación de la red 4G de la empresa Guinea Ecuatorial Telecomunicaciones Sociedad Anónima, GETESA.

Fue profesor de postgrado de la Facultad de Ingeniería Universidad Central de Venezuela y del postgrado de derecho en telecomunicaciones de la Universidad Alejandro Humboldt, durante quince años colaboró para la revistas Inside Telecom y Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación en Telecomunicaciones, AHCIET.

Es Coach certificado, dicta talleres de liderazgo y motivación y junto a su esposa coordina los Talleres «Aprendiendo a Vivir en Incertidumbre» y «Abrazando la vida» para CATNOVA, en Barcelona, España y autor de las novelas La mirada del mar; El extraño caso del asesino del Raval y Expediente Pandora y del ensayo Historias Detrás de las Telecomunicaciones.

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[1] Banco de Desarrollo es una Empresa Pública venezolana, hoy sancionada por el Departamento del Tesoro de los EE.UU., que está asociado con el Ministerio de Finanzas. Sirve como un banco centrado en la financiación de proyectos que contribuyan con el desarrollo de Venezuela. Fue fundado en el año 2001. Cuenta con filiales en Venezuela, Uruguay, Brasil y Bolivia.

El Banco de Desarrollo de China ha pagado más de cien mil de millones de dólares a través de BANDES al Gobierno de Venezuela en el intercambio de petróleo crudo. En 2019, Nicolás Maduro, intentó mover más de US$1 mil millones de dólares de Venezuela, para el Banco Bandes Uruguay. Su expresidente Alejandro Andrade está cumpliendo una pena de diez años después de declararse culpable en la Florida para la aceptación de millones de   dólares en sobornos.

[2] Fondo de Cooperación Binacional para el financiamiento de proyectos en Venezuela y está formado por aportes del Banco de Desarrollo Chino (CDB) y del Fonden. Su objetivo es “financiar proyectos en Venezuela en las áreas de infraestructura, agricultura, energía, minería y petroquímica y otras que impulsen el desarrollo económico y social de la Nación”. Los fondos son administrados a través del Bandes, se reciben de China por bloques en dólares y yuanes. Hasta junio de 2013 el gobierno de Venezuela había manejado 36.000 millones de dólares en total, provenientes del Fondo Chino, una parte de ellos en yuanes que se utiliza para cancelar a las empresas chinas que son parte de los proyectos, así como la importación de equipos desde China.

[3] Voz sobre IP